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5S的核心思想是减法,核心的方法是减法三次方

 

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      自1978年中国一汽走出去请进来,从日本导入5S起,40年来,5S在中国企业传播运用之广,产生影响之大,超过了任何一种管理工具。如今,醒目的5S标语,漂亮的5S看板,整齐的现场已随处可见。

 
      然而,尽管都尽了很大的努力,增加了很多的投入,工人天天扫,领导日日查,又是奖励,又是处罚,但除了现场环境的改观外,5S应有的三大实效-增效,降本,素养却很少看到。
 
      究其原因,方方面面,但最主要的问题还是认识问题,没有领会到5S的真谛及成功的秘诀:5S的核心思想是减法,关键的方法是由易而难,做三次减法(简称减法三次方)。
 
      一次减法( S1,S3): 清除与清扫,减去无用和有害的东西;
      二次减法(S4):想办法做到不扫而洁,即通过标准化,防呆等预防措施,从源头做起,防止脏乱的发生,从而减少大量5S重复问题和重复劳动;
      三次减法(S5):行为培养,逐步减少5S管理活动,如宣传,检查,评比等,由团队和员工自主实施5S。
 
      可见,成功实施5S要减除的不单是无用的物品,还有不增值的重复劳动和管理活动。而我们99%的企业还停留在减法一次方的水平上,还在任劳任怨地天天扫,不遗余力地日日查。各级领导检查也是先看气氛(标语口号),后看环境(干净整齐),而从来不问减法二次方,三次方做的如何。
 
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      去过日本,德国那些精益生产标杆企业的人都对人家现场的5S赞叹不止:看不到一丝一毫不合5S要求的现象。赞叹之余又有些差异:咋没有5S标语口号,也没有5S检查活动?原来真正的5S是要做到三无:无5S标语口号,无5S监督检查,也无人违反5S的原则和规定。
 
      当然,做减法要比加法难得多,尤其是二次和三次减法。但难也要做,否则,你的5S会永远在形式层面打转,收不到应有的三大效果:增效,将本,素养。
 
      如何做好二次,三次减法,收获5S实效?关键要做好5件事:
 
      1.设定实现S5(即三无)的长远目标
      不怕时间长,哪怕10年?20年?但一定要有一个时间表:即什么时候,什么范围要做到三无。可以先从培养S5三无典型做起,由点带面,逐步扩展。决不能仅把S5视为高高在上的境界,而没有实际措施。
 
      2.实施S4(不扫而洁)项目
      要针对S1,S2,S3活动中反复出现,影响大,或耗费资源大的困难问题,建立攻关项目团队,开展从源头预防的改进活动。这需要各职能部门,把5S检查活动变成5S改进活动,包括技术部门的参与支持。
 
      3.最高层领导亲临现场表率
      大多企业的5S活动中只见基层人员忙碌,偶尔看到科室管理人员,也是来检查打分的,更从来不见高层管理者参与。 
      凡是没有高层领导参加的5S管理,只能是一场5S秀。因为5S管理不是简单的现场环境整顿活动,而是企业管理的基础,是一场人的理念和组织行为的变革。
      记得一次配合国外咨询机构做5S项目时,他们首先要面谈企业最高领导,达成共识。其次要求他必须参加一个5S改进项目,而且是现场最乱最脏的岗位。
一次我发现一个生产班组的现场环境短期有了显著改观,忙问班长,谁给你们培训了?她回答,没人培训。只是总经理来了,趴在地上,帮他们把设备下面遗留多年最难清理的东西掏了出来。
 
      4.5S培训,从教室搬到现场 (如下图所示,不再赘述)
 
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      5.先做S1,逐步推进,不要5个S一起搞
      5S理论的逻辑非常科学,清晰,循序渐进。从S1打基础开始,然后切入核心内容S2和S3,再上升到纠正预防措施(S4),最后达到素养境界S5。5S管理也应从基础到素养分四级逐级推进,开始只做S1,S1做好了,5S就成功了一半。
 
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      需要强调的是,分级推进是说在一个时期突出一个S,并不是要割裂各S间的联系,尤其是S5,实现三无目标,要贯彻到各个S的活动中。
 
      总之,5S管理对企业至关重要,在5S管理初期做加法,加强管理是必要的,标语,口号,看版,检查一样都不能少。但同很多管理工作一样,5S管理本身是不增值的,一定要做减法,逐步去除。
 
      产品都是有生命周期的,管理工具也都有其生命周期,通过优化,固化,内化融入到组织行为中,最终退出企业管理舞台。抱着各种管理工具,玩起来没完没了者,早晚会被工具玩死。(文/知会效孙老师)
 

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